kutatás

MÁRKABEVEZETÉS MÁS SZEMMEL

A fókuszcsoportos kutatás téveszméje

Ha beleolvasunk a legtöbb marketinges könyvbe, vagy megkérdezünk egy átlagos vállalati marketingszakembert, mi kell egy új márka sikeres piacra vételéhez, általában azt fogjuk hallani: alapos piackutatás. Lehetõleg fókuszcsoportos, ahol mélységeiben ismerhetjük meg az emberek véleményét. Tényleg ez lenne a kulcs? Hát nem. Sõt, a legtöbb kutatás egy valóban innovatív márka bevezetésekor sokszor tévútra visz. – mutatja be Papp-Váry Árpád Ferenc, a BKF docense.

képtár

A kvantitatív kutatással legtöbbször az a baj, hogy a múltra vonatkozik. Megtudhatjuk belõle, hogy mit tettek eddig a vásárlók, de nem tudjuk meg, hogy mit fognak tenni ezután, így ez egy új márka bevezetésekor nem sokat segít.
A másik probléma, hogy néha akkora adatmennyiség gyûlik össze, amit lehetetlen is elemezni. A kutatókat ugyanis igen gyakran oldalszámra fizetik. Állítólag amikor Amerikában egy tanácsadó csapat elkérte volna a P&G egyik márkamenedzserétõl a felméréseket, a következõ választ kapta: „Több számítógépünk van tele ezekkel. Hogy szeretnék? Õszintén szólva olyan sok kutatásunk van, hogy nem is igazán tudjuk, mit csináljunk vele.”

A fókuszcsoporttal sem feltétlenül járunk jobban. Az egyik gond ezekkel, hogy a laikus szemlélõdõkbõl marketingszakértõket farag. Valljuk be, az átlagembert nem igazán érdeklik a mélyebb összefüggések. Gondolatai általában a pénz, a szex, a pletykák és a testsúly körül forognak. Egy átlagos fogyasztó életébõl maximum tíz percet tölt azzal, hogy mondjuk a fogkrémrõl gondolkodjék. Ez pedig jóval kevesebb, mint egy kétórás fókuszcsoport vizsgálat, ahol ráadásul olyan részletekbe menõen kérdezik szegény vizsgálati alanyokat, amilyen mélységben még soha életükben nem elmélkedtek a fogmosás rejtelmeirõl. Ilyenkor az emberek két órára márkamenedzserré válnak. Szinte maguknak érzik a márka bevezetését, boldogok, hogy tanácsot adhatnak másoknak. Mindez ahhoz vezet, hogy:
1. Racionális indokokat keresnek az irracionális helyett. Meg akarják magyarázni a dolgokat, pedig az életben a legtöbb márkaválasztásukat érzelmi alapon hozzák.
2. Viselkednek a többi csoporttag és a moderátor elõtt, megjátsszák magukat.
3. Hazudnak. Mondhatnánk persze ezt szebb szóval is, de valójában errõl van szó: mondjuk úgy nyilatkoznak, hogy megvennének valamit, pedig nincs is rá pénzük.

A fentiek miatt a fókuszcsoportok eredményei gyakran félrevezetnek. Néhány érdekes példa erre:

Egy nagy élelmiszeripari cég adagolófecskendõs szörpöt kívánt a piacra dobni gyerekeknek. Ezt nagyjából úgy kell elképzelni, mint egy kis pisztolyt, amivel a szörpöt a vízbe lehet lõni. Úgy gondolták, mindezt tesztelik néhány fókuszcsoporton, hogy kiderítsék az újdonság várható fogadtatását. A csoportfoglalkozások során a gyerekek annak rendje és módja szerint szépen befecskendezték poharukba a koncentrátumot. Otthon viszont a kis gézengúzok egyszerûen nem tudtak ellenállni a kísértésnek, és a színpompás szörppel inkább padlót és falat dekoráltak. A szülõk panaszáradatának hatására aztán hamarosan le kellett állítani a márka forgalmazását.

1993-ban a Mattel arról kérdezte az 5-6 éves lányokat, hogy miként nézzen ki Barbie pasija, azaz milyen az ideális Ken? A kislányok véleménye alapján aztán megalkották a hálós pólójú, bíbor bõrmellényes, fülbevalós figurát – amit a megkérdezettek nyilvánvalóan a TV-ben, videoklipekben látott figurák alapján raktak össze. Csakhogy a szülõk ezt nem igazán akarták megvenni, mert az „Új Ken”-rõl rövidesen mindenki „Meleg Ken”-ként beszélt – mindenki alatt a CNN-t, a New York Times-t, a People-t és a Jay Leno Showt értve. Még a „The Stranger” meleg magazin is azt ünnepelte, hogy Ken végre bevallotta, õ is a fiúkhoz vonzódik.

A fókuszcsoportokon a Pittsburgh Ballerina cím sokkal jobban tetszett a résztvevõknek, mint a Flashdance. A rendezõnek és a producernek azonban volt mersze bevállalni az utóbbit, ami aztán a mozik jegypénztáránál már kiválóan teljesített.

Az egészséges táplálkozás elõtérbe kerültével három gyorséttermi cég is elgondolkodott ilyen termékek piacra dobásán. A fókuszcsoportok odavoltak a Kentucky Fried Chickennél kapható bõr nélküli csirkéért, az alacsony kalóriatartalmú McDonald’s hamburgerért (a McLeanért) vagy a Pizza Hut alacsony zsírtartalmú pizzájáért. Az éttermekben viszont már nem ezeket rendelték.

A Campbell „Souper Combo”-ja (leveskombi: a Campbell konzervleves mellé egy szendvics) remekül szerepelt a fókuszcsoportos teszteken. Még a kezdeti eladási eredmények is jók voltak, aztán egyik napról a másikra senki nem vette a terméket. A fogyasztók ugyanis rájöttek, hogy a „Souper Combo” minden kényelme ellenére finomabb és sokkal olcsóbb a hagyományos út: egy külön leveskonzervet megmelegíteni és a szendvicset saját maguknak elkészíteni.

A Red Bull minden megelõzõ felmérése azt mutatta, hogy ilyen termékre nincs igény. A vakteszteket végzõ kutatócég szerint „eddig egyetlen új termék sem bukott ekkorát ezen a teszten”. A fakó, seszinû ital „egyáltalán nem gusztusos” minõsítést kapott. Sûrû, szinte nyúlós állagát és ízét „gusztustalannak” értékelték. Kicsit pozitívabban bírálta bevezetésekor a BevNet internetes szaklap, ami az italnak a nagylelkû D+ minõsítést adta, miszerint az „olyan, mint a köhögés elleni szirupba kevert olvasztott gumicukor”. (A D+ a magyar 1-5-ös skálán nagyjából az elégségesnek felelne meg.) A „serkenti a testet és a lelket” koncepció a fókuszcsoportok szerint a legjobb szándékkal is jelentéktelennek mutatkozott. Aztán a márka mégis az elmúlt idõszak egyik kiugró sikere lett.

A négykerék-meghajtású terepjárók divatját racionálisan nem indokolja semmi. A felméréseken ez az ötlet rendszeresen megbukott. Ma viszont egyre gyakrabban vesznek ilyen autót – pedig a 4x4 tulajdonosok kevesebb, mint 10%-a hagyja el a járt utat járatlanért, és használja legalább néha az autót terepen.

A fókuszcsoportok során a Mini Cooper amerikai bevezetését röhejesnek tartották a megkérdezettek, azt fejtegetve, hogy nem érdekli õket egy ultra kicsi kocsi, és inkább maradnak nagy terepjáróiknál. Aztán amikor mégis piacra dobták, óriási sikert aratott, és ma hónapokig kell várni egy-egy ilyen autóra a kitartó vásárlóknak.

Sajnos a marketingesek nagy része bonyolult kutatások alapján akar döntést hozni egy új márka bevezetésérõl vagy épp az azt támogató kampányról. „A tanácsadók (…) irreálisan sok idõt és pénzt fektetnek az állandó adatelemzésre. A legtöbb hatásos kampány egy egyszerû ötletre épül, nem pedig hosszas kutatások végeredményére” – írják Trout és Rivkin „Az új pozicionálás” címû könyvükben.
Ha csak és kizárólag a kutatási eredmények alapján hoznánk döntést egy-egy új márkáról, akkor az sok esetben megakadályozná a nagy ötletek piacra jutását. „Elképzelhetõ-e, hogy egy fókuszcsoport ösztönözte volna a személyi számítógép, a fénymásoló, a mobiltelefon, az elektronikus digitális titkár, a faxkészülék vagy bármi ehhez hasonló létrejöttét?” – teszi fel a kérdést Harry Beckwith „Eladni a láthatatlant” címû bestsellerében. És fordítva: az átlagos kutatások átlagos eredményei az átlagos ötleteket támogatják.

Az emberek nem tudják, mi minden lehetséges a jövõben, azért felesleges õket összezavarni az erre irányuló kérdéseinkkel. Henry Ford, a T-modell megalkotója jó száz éve a következõket mondta: „Ha megkérdeztem volna az embereket, mire van szükségük, azt mondták volna, hogy gyorsabb lovakra.” Ugyanezt jelentette ki Morita Akio, a Sony vezére is: „A tervünk az, hogy vezessük a tömeget. Õk nem tudják, mi lehetséges.”

2007.08.05.

Forrás: PR Herald